ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ И ПОНЯТИЕ АУТСОРСИНГА

Термин «аутсорсинг» («outsourcing») происходит от англий­ских слов «outside resource using» — «использование внешних ресур­сов». В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых со­стоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней органи­зации или, как принято говорить, «третьей стороне». Аутсорсинг аутстаффинг часто называют «феноменом XX в.», а также «величайшим откры­тием бизнеса последних десятилетий», так как лишь с конца 80-х гг. XX в. это понятие вошло в практику бизнеса и получило действитель­но широкое распространение¹. В то же время сама идея привлечения ресурсов специализированной фирмы для решения стоящих перед организацией задач отнюдь не является новой. Эта идея и механизм ее реализации известны с тех самых пор как в экономической тео­рии, а затем и в научном менеджменте сформировались понятия разделения труда, специализации и кооперации. Тем не менее именно в условиях экономической глобализации разделение труда и производственная кооперация в мировом масштабе открывают совершенно новые перспективы для применения давно известных принципов организации производственной деятельности и управ­ления ею.

Если называть аутсорсингом привлечение услуг и ресурсов специализированной фирмы для решения отдельных вопросов, связанных с деятельностью компании, то с этой точки зрения пер­вым опытом аутсорсеров можно считать услуги юридических фирм в США и Великобритании еще в начале XX в. В странах, законо­дательство которых основано на прецедентном праве, решение вопросов юридического характера исторически передается специ­алистам, имеющим высокую квалификацию и необходимый опыт.

Термин «outsourcing» для определения новой концепции управления был введен в 1989 г., когда компания Eastman Kodak наняла сторонние организации для приобрете­ния, запуска и сопровождения своих систем обработки информации.

При разрешении деловых споров в судебном порядке выполнение необходимых функций и ответственность берут на себя независимые юридические компании. Со временем многие из них расширяли спектр услуг, широко внедряя практику бизнес-консультирования. К началу XX в. суммарный оборот таких компаний в экономи­чески развитых странах, по оценкам специалистов, составлял око­ло 50 млрд долл. в год. Наиболее крупные и известные аутсорсин-говые компании — аудиторско-консалтинговые фирмы «Большой пятерки» KPMG, Deloitte&Touch, Andersen Worldwide, Pricewaterhouse–Coopers, Ernst& Young — предлагают услуги аутсорсинга в области управления, информационных технологий, налогообложения, ауди­та, бухгалтерского учета и отчетности, ревизионной деятельности, юридического обеспечения.

Истоки практического аутсорсинга как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности относятся к периоду «великого противостояния» двух великих ме­неджеров — Генри Форда (1863—1947) и Альфреда Слоуна-мл. (1875—1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной про­мышленности — компаний Ford и General Motors.

Практически за 12 лет (1909-1921) Генри Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую амери­канское общество. Объем годового производства автомобилей на заводах Форда вырос с 18 664 шт. в 1909 г. до 1 250 000 шт. в 1921 г. Форд добился этого, поняв, как производить автомобиль, прода­ваемый всего за 290 долл. При этом он платил своим рабочим одну из самых высоких в то время ставок — 5 долл. в неделю.

Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог ку­пить практически любой работающий человек. Столь много лю­дей купили модель Т, что в итоге в 1921 г. компания Ford Motors контролировала 56% мирового рынка легковых автомобилей.

Однако уже в 1927 г. компания была вынуждена остановить сборочный конвейер автомобиля Т и переоснастить его под выпуск модели А. Мировой рынок легковых автомобилей захватила ком­пания General Motors (43,5%), а компании Ford осталось менее 10%. Великий менеджер Генри Форд был побежден не менее великим менеджером Альфредом Слоуном-мл. А компания General Motors до сих пор является одной из самых могущественных компаний мира, объем производства которой давно превысил 100 млрд долл. в год. Что же произошло?

Практически с самых первых шагов Г. Форд грезил абсолют­но самодостаточной промышленной империей. Для реализации этой цели он построил гигантский промышленный комплекс с собственным портом и разветвленной сетью железных и шоссей­ных дорог. Форд стремился установить полный контроль за движением своей продукции на протяжении всего ее жизненного цик­ла. Для того чтобы достичь своей цели, Форд создал первую в мире многоуровневую вертикально интегрированную компанию.

Желая наладить надежное и бесперебойное снабжение своих заводов сырьем и материалами, Форд инвестировал средства в угольные шахты, железорудные месторождения, участки строе­вого леса, стеклодувные фабрики и даже соевые плантации. Стремление Форда к самодостаточности было настолько велико, что он купил в Бразилии 2,5 млн акров земли и отвел этот учас­ток под каучуковую плантацию, которую назвал Форландией.

Но контроль Форда не ограничивался только производством сырья и материалов. Для транспортировки материальных ресур­сов и готовой продукции в торговую сеть он вкладывал деньги в железные дороги, автомобильный транспорт и торговый флот. Он хотел держать под контролем все товарно-материальные по­токи, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру.

Это был один из самых грандиозных в истории проектов вертикальной интеграции. Но однажды Форд обнаружил, что нуждается в посторонней помощи. На пике своей вертикальной экспансии компания натолкнулась на преграды, порожденные и общеэкономическими условиями, и правилами государственного регулирования, и профсоюзными ограничениями, для преодоле­ния которых со всей очевидностью требовалось привлечение мно­гочисленной армии независимых поставщиков продуктов и услуг. В конце концов, эффективный маркетинг тоже был налажен бла­годаря надежной сети независимых торговых агентов (дилеров). С течением времени Форд пришел к выводу, что специализиро­ванные фирмы выполняют наиболее важные функции ничуть не хуже, чем его собственный управленческий аппарат. А по каче­ству работ и издержкам такие специалисты зачастую оставляли позади собственные подразделения компании Г. Форда. Вскоре независимые фирмы стали полноценными участниками снабжен-ческо-сбытовой сети Форда, а приоритеты в общекорпоративной стратегии сместились от контроля на основе собственности к кон­тролю на основе управления партнерскими отношениями. Такая смена стратегической ориентации позволила сосредоточить фи­нансовые ресурсы компании на развитии ее ключевой сферы компетенции — производстве. Сам Г. Форд из анализа всей этой ситуации вынес такой урок: ни одна фирма не может быть само­достаточной.

Однако Генри Форд опоздал со своими выводами. Видимо, в этом большую роль сыграл его характер: он был несгибаемо жесткий, своевольный и интуитивный человек. Стратегию Форда можно представить одной его фразой: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомо­биль остается черным».

Генри Форд всегда настаивал на собственном пути, считал своих служащих «помощниками». Если помощник осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. В компанииFord Motors только один человек принимал решения с любыми последствиями.

Альфред Слоун встал у «руля» компании General Motors, когда она находилась на пороге краха в 1921 г. На ее долю прихо­дилось всего 13% автомобильного рынка США. Как личность он был полной противоположностью Генри Форду. Любимыми словами Слоуна стали: «концепция», «методология», «рациональ­ность».

Он разработал и реализовал грандиозный проект по завоева­нию американского автомобильного рынка в то время, когда в мире господствовал Генри Форд. На претворение в жизнь проек­та Слоуна ушло почти 15 лет, но с самого начала он стал прино­сить результаты. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого тер­мина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере, в двух на­правлениях деятельности руководителя: (1) в организации систем управления компаниями и (2) в организации производства.

Относительно первого направления можно сказать, что реор­ганизованная компания General Motors располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили пра­во самостоятельно принимать важные решения. Со своей сторо­ны, Форд следующим образом расценил предложения Слоуна о реорганизации General Motors: «картинка с развесистой клюквой посередине… Человек вынужден слоняться взад и вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной».

Относительно второго направления можно сказать, что Слоун предвидел вывод Форда о том, что специализированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем его собственные подразде­ления. Поэтому в основу организации производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производств как внутри своей компании, так и за ее пределами.

Таким образом, еще в 30-х гг. XX в. борьба лидеров автомоби­лестроения наглядно показала, что в условиях жесткой конкурен­ции ни одна компания не может быть самодостаточной, опираться лишь на собственные ресурсы. Ряд процессов, обеспечивающих функционирование крупной компании, целесообразно и удобно передавать специализированным организациям. Вынесение произ­водственных функций и функций управления за пределы компании положило начало практическому аутсорсингу. С 70-х гг. XX в. аут­сорсинг в производстве автомобилей является основой организации производственного процесса¹.

Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса².

Например, компания Toyota в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией про­дукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса на­чиная с 1970-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у «боль­шой тройки» автомобильной промышленности США — компаний General Motors, Ford и Chrysler. К началу 1990-х гг. эти три компа­нии потеряли 25% американского рынка автомобилей. И лишь создание альянсов с японскими компаниями и передача части биз­неса на аутсорсинг, причем не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение³.

По данным ВТО, в 1998 г. лишь 37% стоимости выпускаемого в США автомобиля было создано на родине. При этом 30% стоимо­сти автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5% стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5% — в Германию за дизайн, 4% — в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% — в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% — в Ирландию и Барбадос за обра­ботку данных⁴.

Введение термина «аутсорсинг» в теорию менеджмента связано с использованием ресурсов внешних организаций или провайдеров (от англ. to provide — «предоставлять услуги») в области информа­ционных технологий. Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информацион­ных систем и технологий, и относят начало «эпохи аутсорсинга» к 60-м гг. XX в., а именно — к 1962 г., дате основанияElectronic Data System Corporation (EDS). С 80-х гг. XX в. аутсорсинг информацион­ных технологий (ТТ-аутсорсинг) является сферой внимания и стра­тегических интересов крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Деятельность специализированных компаний, взявших на себя сопровождение информационных потоков крупных, средних и ма­лых предприятий, сформировала новый, быстро развивающийся сектор бизнеса.

Electronic Data System Corporation была основана в Далласе удачливым бизнесменом и неудачливым кандидатом в президен­ты США Россом Перро. Первоначально он централизованно под­водил балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ). Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию в размере более 4 млрд долл., взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огром­ной корпорации, Перро понял, что стоит у истоков нового много­обещающего бизнеса. На основе аутсорсинговых соглашений с крупными корпорациями и банками EDS принимает на себя вы­полнение определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспечения персоналом, успешно занимается JT-проблематикой практически всех типов организаций. В 1998 г. EDS реализует услуги в области /Г-аутсорсинга уже в 44 странах, имея более 9000 клиентов и годовой доход 15,2 млрд долл.

Сотрудники EDS, работая с банками, использовали собствен­ные программные средства. Эти программы, развиваясь, постепен­но приобретали ту или иную специализацию и направленность, в зависимости от спроса на услуги. Довольно скоро руководство EDS осознало, что занимается совершенно новым видом услуг, и стало накапливать собственный технический потенциал. В конеч­ном счете некоторые предприятия и организации, понимая, что компания EDS располагает мощным парком собственных техни­ческих средств, программным обеспечением и высококвалифици­рованным персоналом, стали передавать свои информационные ресурсы полностью в ее ведение. Более того, передавался не толь­ко набор информационных средств (интеллектуальных активов), но и штат специалистов, который был задействован в обслужи­вании этих средств. EDS, таким образом, полностью брала на себя ответственность за информационную деятельность заказчика, что приносило последнему весьма ощутимый эффект. К приме­ру, на заводах General Motors, где впервые в крупных масштабах была обкатана технология IT-аутсорсинга, затраты на орга­низацию информационной поддержки сократились с 5-8 до 3-3,5 млрд долл. в год. При этом улучшилось и качество инфор­мационного обслуживания¹.

В Германии в 1960—1980-е гг. сложилась практика создания на крупных предприятиях центров по электронной обработке инфор­мации, которые впоследствии стали предоставлять соответствующие услуги средним и мелким фирмам, не располагающим необходимы­ми техническими возможностями. Как показали специальные иссле­дования, уже в 1974 г. оборот специализированных вычислительных центров Германии, которых к этому времени насчитывалось около 400, составил 1,4 млрд нем. марок².

Примером сложившихся взаимовыгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить широко известные много­летние связи компаний EDS и General Motors или Systemhaus и Daimler Benz. Ведущее место среди компаний, специализирующих­ся в области ЛГ-аутсорсинга, в конце XX в. занимала компания IBM Global Services корпорации IBM, имевшая в 1997 г. оборот более 25 млрд долл. и более ПО 110 000 сотрудников в 160 странах. Спектр услуг аутсорсеров расширяется вместе с развитием компьютерных технологий, информационных сетей, соответствующих технических и программных средств. Повсеместное использование Интернета и других информационных сетей стимулировало развитие рынка услуг доступа к данным (приложениям), расположенным у провай­дера (Application Service Providing, ASP). В настоящее время, по мне­нию аналитиков International DataCorporation (IDC), лидером рынка поставщиков ASP-услут является компания Oracle и ее подразделе­ние Oracle Outsourcing, которое обеспечивает для клиентов поддер­жку как систем управления предприятием (EnterpriseResource Planning, ERP), так и систем управления взаимоотношениями с кли­ентами (Customer Relationship Management, CRM). По собственной оценке Oracle, компании, которые пользуются услугами /Г-аутсор-синга, могут сэкономить более 75% расходов на оплату труда³.

Современный бизнес невозможно представить без аутсорсинга. Для этого существуют минимум две причины:

1. Большинство современных компаний стремится к использова­нию всех новейших достижений науки, техники и технологии, чтобы выпускать качественную и конкурентоспособную продук­цию, наилучшим образом отвечающую потребностям покупа­телей.

2. Современные технологии, знания и опыт находятся, как прави­ло, в руках специалистов, которые с выгодой для себя и клиента предоставляют необходимые услуги компаниям на условиях аут­сорсинга. Это удобно для обеих сторон, так как каждая из них может сосредоточить собственные ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлений деятельности. Это приводит к существенному сокращению расходов на производ­ство конечного продукта, так как каждая сторона выполняет именно ту работу, которую лучше всего умеет делать, не прикла­дывая дополнительных усилий и не вкладывая дополнительных средств в освоение новых видов деятельности. Наконец, это со­ответствует интересам потребителей, так как они получают про­дукт наилучшего качества по доступной цене.

В современном менеджменте под аутсорсингом понимают выпол­нение отдельных функций (производственных, сервисных, информа­ционных, финансовых, управленческих и пр.) или бизнес-процессов(организационных, финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых) внешней организацией, распола­гающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В настоящее время аутсорсинг рассматривается как со­временная методология создания высокоэффективных и конкурен­тоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к началу XXI в. в мире, — США, Японии и Европы.

Конкуренция является «питательной средой», основой и главной движущей силой аутсорсинга. «В некоторых странах предпринима­тели все еще могут строить свои планы, рассчитывая на доступность сырья и/или дешевой рабочей силы. В такой ситуации можно сна­чала не уделять должного внимания снижению затрат и повышению качества обслуживания. Однако в большинстве развитых стран мира любое конкурентное преимущество достигается за счет знаний, уме­ний и творческих решений. К сожалению, не все эти преимущества долговечны, поскольку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно быстро распространяются среди конку­рентов»¹. Аутсорсинг — продукт современных тенденций развития мировой экономики, противоположных тенденциям монополизации. Это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в от­дельных случаях и ресурсы конкурентов.

Среда современного бизнеса характеризуется следующими фак­торами:

• ускорением происходящих в ней изменений;

• изменением позиций потребителя;

• возрастанием конкуренции за ресурсы;

• интернационализацией бизнеса;

• дальнейшим развитием научно-технического прогресса;

• развитием информационных сетей и т.д.

Характер деятельности организации целиком зависит от выбо­ра между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. Среди западных ученых и аналитиков проблема этого выбора известна как «make or buy?» («производить или покупать?»). За последнее время взгляды менеджеров на эту проблему претерпели значительные изменения.

Раньше основными покупателями на рынках были крупные предприятия, приобретавшие главным образом сырье, которое за­тем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потреби­телям, производительность и конкурентоспособность. Это подкреп­ляет идею о снабжении извне.

Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем направлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая про­дукцию и услуги, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения про­изводства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязан­ности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворить стратегические потреб­ности фирмы.

За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестну­ла почти все организации. В стремлении сократить размеры фир­мы, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, государственные и частные организации приме­няют принцип «снабжение извне» ко многим процессам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. К ним относятся, в первую очередь, обслуживающие процессы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники и другие процессы обеспечения жизнедеятельности органи­зации), затем вспомогательные и, наконец, основные. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и пр.